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张学跚:树立长期投资理念 完善ESG治理框架

发布时间:2024-06-24 10:42    浏览量:30453    来源:内蒙古新金融研究院  
中国企业要落实ESG,需要梳理哪些方面已经开展了相关工作,哪些方面尚未按照ESG标准开展,梳理后,需要考虑组织架构的调整、信息系统的融合、跨部门跨系统的分工与合作,以及建立企业内部流程体系和内部ESG控制措施等。

对于还未开展 ESG 工作的企业而言,ESG工作涉及的具体工作内容并非完全不存在。比如在商业操守方面,包括企业如何选择供应商、反腐倡廉、文化建设、劳工保护等内容,其中可能部分在专门部门开展相关工作,部分在企业现有风险管理体系与内部控制体系中有所嵌入。

 

从 ESG 框架的角度来看,目前企业在 ESG 方面的内容实际上部分存在,但处于分散、非标准、不连续和无体系的状态。因此,中国企业要落实 ESG,需要梳理哪些方面已经开展了相关工作,哪些方面尚未按照 ESG 标准开展,梳理后,需要考虑组织架构的调整、信息系统的融合、跨部门跨系统的分工与合作,以及建立企业内部流程体系和内部 ESG 控制措施等。

 

为了更有条理地表达落地问题,建议企业董事会按照以下步骤进行思考和逐步落实。

 

首先,考虑公司治理与管理结构。

一是在董事会专业委员会中设立 ESG 委员会的同时,考虑对原来专业委员会中涉及 ESG 方面功能重叠部分进行调整;二是考虑监事会如何增加 ESG 方面的监督职能与权限;三是考虑如何设立 ESG 工作部门,例如将 ESG 工作部门设置在财务部门内,或单独设立部门,或一开始设立 ESG 联席跨部门组织。各种组织结构的落地措施涉及具体管理方面的变动,比如 ESG 工作推进由谁负责,谁作为具体业务推进和落实的中坚力量等。

 

其次,考虑公司职能部门的整合。

有些工作内容可以转移到 ESG 工作部门处理,有些 ESG 工作内容无法集中到 ESG 工作部门处理,还有些工作内容涉及 ESG 部门与业务部门的相互配合。例如,企业对供应商的选择和付款政策本身就是企业内部控制体系的重要方面,具体业务经办体现在各个流程的执行中,这方面就不可能转移到 ESG 部门包揽;再如企业节能减排项目工作,涉及专业性和复杂性,可能需要企业多个部门的协作推进。如何在职能部门推进 ESG 工作内容的分配和调整,需要结合 ESG 管理目标和具体项目特征逐一梳理。在考虑公司治理和职能部门工作分工与协同整合的同时,企业可以考虑一并调整以往的组织问题。

 

第三,思考是全面推进 ESG 体系建设还是逐步推进 ESG 体系建设。

如果全面推进,工作难度较大,但整体设计、一次性建设,按照高标准推进,有利于工作尽早取得成果。如果逐步推进,需要明确分阶段推进目标,找到紧急且重要的工作方面,从重要而紧急的工作开始推进。无论采用哪种工作推进模式,都要有计划、有阶段目标、有时间节点、有任务分解和有责任落实。

 

第四,考虑建立以 ESG 报告为目标的信息系统建设。

首先要根据 ESG 标准要求落实企业报告项目和报告质量要求,以及具体项目报告内容。然后调研哪些内容是企业现行管理体系中没有的,哪些是现行内部体系中有的,哪些是现行内部体系中有相关信息但质量标准不达标的。明确后,对于企业没有信息采集源头的,要建立或补充新的信息采集与加工处理系统;对于已经有信息支持的,要建立跨系统的数据整合与提取工作;对于目前企业有相关信息但不满足 ESG 报告质量要求的,要考虑改善信息提取和改善信息加工。无论如何,ESG 大概率是一套独立的系统,但这套信息系统与目前的 OA 体系、ERP 体系以及其他管理体系有着千丝万缕的联系,如何整合和打通信息系统,实现信息共享,实现一个端口录入多个渠道取用,需要整体思考和设计。信息系统建设的成功保障在于流程节点的科学设计和相应内控措施的落实。如果没有流程的科学性和制度约束的刚性,任何完美的信息系统都将成为坍塌在地上的一堆废物。

 

第五,信息加工、输出和矫正方面的工作。

ESG 信息系统输出的数据是否能与财务报告数据相互佐证,ESG 报告信息是否对公众和媒体所知晓的信息进行回应,ESG 报告是否适当回应了企业的舆论问题,ESG 报告信息是否对所有重点方面进行了回应,ESG 信息是否经过审核,是否经过批准发布,是否导致不适当泄密,信息是否存在过多模糊性,信息维度分解是否科学,是否具有可验证性,定性描述与定量指标是否矛盾,是否符合准则信息质量标准。

 

第六,人才与组织保障。

千军易得,一将难求。首先,需要有一位 ESG 工作推进和统领的核心人物,这位董事会成员或高级管理者要熟悉企业运营管理的各个环节,要熟悉企业管理,要有改革推进和调整组织结构的谋略和手段,要有推进业务流程变革和制度变革的改革精神,要有清晰的思路,要有掌控全局的视野,要有沟通协调的技巧,最后,必须具备 ESG 方面的知识体系和熟悉 ESG 准则。有了这样一位改革与推进型的将领,团队如何配置,ESG 工作如何落实,他都能给公司提出合理建议。关键问题在于,公司的政治文化、公司高层的态度以及公司是否真正想要推进 ESG,这不是一个能干的人就能决定的,有些能干的人成为了英雄,有些成为了炮灰,有些成为了公司里那些对公司发展漠不关心的人的笑柄。

 

第七,考虑将 ESG 工作目标与企业内部绩效考核挂钩。

如果没有责任落实和责任追究,没有激励和考核,就像国家有法律却没有法庭,任何制度和规矩都会成为废纸。在推进 ESG 过程中,对于关键岗位、关键节点和关键责任人,要落实考核措施和考核手段。对于工作责任部门的具体 ESG 目标,比如减少污染物排放方面的具体工作推进,也要纳入考核体系。


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