中国式现代化下，企业的战略新突破

党的二十大报告提出，以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴。

那么，要实现第二个百年奋斗目标，中国式现代化如何落地？中国式现代化语境下，企业如何立足中国本土企业实情，打破“现代化就是西方化”的路径依赖，蹚出一条战略脱虚向实的新路？

一新时代下，企业战略需要范式转移

什么是范式？从本质上讲，范式是一种理论体系，遵循既定规则，在一定程度上具有公认性。

企业的战略规划，有一套科班而规范的体例结构。什么是体例？就是编写格式。就像孔子编《春秋》，以年、月、日时间顺序来记录，即编年体；司马迁的《史记》，以历史人物为中心来记录，即纪传体。我们现行的战略规划体例，基本沿袭“外部环境、内部环境、对标分析、总体战略、战略目标、业务战略、职能战略”的结构。

结构决定呈现方式。每次战略规划都是一个工程浩大、耗时巨长的复杂项目。每一部分都需要庞大而深入的论证，反复锤炼结论，以及对相关方的力争和妥协。一部战略规划报告，动辄数万字，这还只是“端到桌子上”的成文，不啻于一部专著。

一个个不敏捷的企业战略，为什么要堆叠出一套看上去专业严谨的体例架构？因为，战略体例的背后，承载的是一个个战略管理范式和战略理论模型。例如外部环境分析，分析的是“机会”和“挑战”；内部环境分析，分析的是“优势”和“劣势”，二者的结合，就是SWOT模型。所以，体例的背后，上升到了战略管理理论的高度。

然而，凡事过犹不及，从实效性而言存在下列问题：追求逻辑严密，和执行落地是两码事，所以任正非说“战略大致正确，组织充满活力”；理论模型、工具背后的适用条件和局限性，被广泛性的忽视，只是沿袭；中国本土时代背景、商业实践呼唤更新的时代特色理论，很多蓬勃兴盛的商业实践需要升华、洗刷理论的“灰色”，以更具广泛指导性。

二破圈战略——企业战略新范式我们所处的时代，是百年未有之变局。世界之变、时代之变、历史之变正以前所未有的方式展开。

时代呼唤更本质的战略。在高度复杂化的时代，“更本质”，意味着不是“表面性”的例行战略，而是“穿透式”的灵魂战略；意味着不仅汲汲于从外在探寻机会，更需要返回内心，化繁为简，增长新肌。

从载体上，它需要：破除繁缛体例，以战略洞察为先，而不是以规划体例为先。这不仅有助于扫荡一空企业对战略的“迷雾”或迷思，还避免了人为复杂后的平庸化走向。每家企业都是一个有灵魂的生命体，都是独一无二的存在，化繁为简，穿破企业人为的复杂性，才能剥离种种虚乔、包装。

从内容上，它需要：直指战略核心，从自我的深处出发，发展动力不向外借，守住内核，突破外核，基于战略发力点，发掘自身的多维竞争力，形成企业的战略穿透力。

从结构上，它需要：直接敏捷的战略。战略教科书告诉我们，战略的本质是定位、取舍和配称。但很多企业达不到，因为将战略制定者抬高到一个全知全能的地位。我们深入到一家家企业当中，眼前映现的，无一不是一片生机勃勃、但又经营问题丛生的丛林。战略是活泼的，在发展动态中不断迎接变化，当竞争优势面临危机时，通过变革来创造可持续的战略环境。就像熊彼得所说，市场增长和利润通常来自变革，而不是一成不变。

经过约20年在上市公司一线管理和企业管理顾问的商业实践，经历对不同行业的商业原生态摸爬滚打，不停地接受高密度的客户考验，以及长期思考的基础下，我们探寻出更为本质的战略，命名为“破圈战略”，帮助企业破除繁缛体例、直指战略核心、战实一体增长。

“破圈战略”建立在更新的基础设施条件之上。作为一个新的战实一体化范式，所需的必要条件已经成熟。需求侧方面，人和内容的海量对接，供给侧方面，技术和互联网的双重普及，为轻个体突破厚壁垒、小平台走向大舞台提供了必要的条件。

中国式现代化推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革。广泛深入的企业实践，我们提炼出能够直入企业战略核心的6条关键（主线）。支撑起企业顶层的战实一体化增长体系，以破除多数企业战略规划内容耗费大量时间去解释现象、分析过去，反而忽视了需一以贯之的战略洞察及导向结构增长的命题.

6个战略核心，在新型确定性的时代，让战略敏捷、战实一体，实现范式突破。即“守住内核—突破外核—多维定位—战略发力点—多维策略—多维竞争力”：

从“内外环境分析”升级为“内外核如何突破”；

从“传统战略定位”升级为“多维进取定位”；

从“忽视战略发力点”升级为“找到战略发力点=出血点”；

从“战略发力点=出血点”升级为“模式突破就是营造多个出血点”；

从“铺陈型策略”升级为“立体三维策略”；

从“过去竞争优势”升级为“穿透多层级消费的核心竞争力”。

三企业破圈战略的六项范式突破

1. 从“内外环境分析”到“内外核如何突破”

高度复杂性环境下，又是新型确定性时代。大而无当、研究性的内外环境分析，往往很难具象到企业个体下一步的战略走向。很多企业的痛苦、焦虑，源于企业的“自我”并不强大，缺乏清醒的自我剖析和认知。企业内部，充斥着“认知冰山”和“暗物质”。更本质的战略，不应该执着于从外部环境和内部环境做对未来的预判，企业顶层需要的，是守住内核，回归经营的本质，突破外核，突破增长瓶颈。

（1）守住内核守住内核，就是守住企业的经营本质和能力边界。这需要五项修炼：一是经营归核，经营者要找到自己的“圈”，也即企业的影响圈和关注圈，专注于影响圈，进而重新定义企业的蓝海框架；二是从能力角度，是经营“一米宽，万米深”的能力；三是从经济角度，是往大公司装上小企业的灵魂和速度，经营者要把握核心经济指标，同构小摊贩的算经济账能力；四是从做事角度，是经营企业的优先事项，即路线图；五是从自省角度，即不断迭代自身的差距模型。如同华为的初心和边界。

1998年审议通过《华为基本法》，首句话是定义华为企业的价值观追求：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”这是华为企业的初心。为实现这一点，要点落在第二句，即“永不进入”原则，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，这是华为企业主动设限的边界。2015年之前，华为严格恪守这一“天条”。直至2016年，华为推出全球首个5G商用网络后，才推出了华为“云BG”，实现了战略边界突破，即突破了外核。

（2）突破外核企业突破外核，实质是“破圈而出”，形成新关系的可能性。突破外核，首先是突破别人给你的定义，要找到自己的独特性，自定义自己的道路。例如雅马哈，一家缔造了从摩托车、电动摩托、电动自行车，道游艇乃至发电机、沙滩车、工业机器人等多类跨界产品的企业，让很多人看不懂。其突破“他定义”、主动“自定义”的内在逻辑，就是由音乐为原点形成的乐器制作和木匠这两条技能线，基于“培育技术和感染力”，走得越来越远。然后，重新定义企业边界，实施边界突破。

一是“旧中出新”延长产业链条，“传统产业+新兴产业”产业边界相交的地方，容易出现再创新。例如，线上电子商务+线下连锁渠道，就是新零售；+直销，就是微商；+微商直销方式、+线下连锁渠道、+会销，就糅合成了社交新零售。

二是在技术进步基础上，使idea的再交配产生现实意义，例如汽油发动机和收割机都可以缩小体积时，就产生了除草机，铁轨和运矿车的结合，成为了代表先进生产力的火车。边界跨越在破圈战略中如此关键，因为它重塑了相关市场的基础竞争规则，进而创造了新型产业和市场的全新认识。例如你看智能音箱，还是一个纯粹的音箱吗？

2. 从“传统战略定位”到“多维战略进取”

时代是最大的变量。企业需要跨越周期的持久经营能力，产业的特征已经不是简单的复合化，基于裂变技术本身和多元跨界业务的结合，组合成为了多维产业。空间已经打开，超出想象的规模能级、复杂化创造价值的企业生态体纷纷涌现。所以，企业需要进取为多维企业。过往崇尚专门化的进取，即紧盯某一细分市场or某一成熟技术。现在，最智慧的方案是多维进取。以多维能力、技术和市场为特征，也即顺应“从多产业交融中探寻企业边界”，使企业的战略定位，从一维定位走向多维定位。

企业多维定位，核心是构建属于自己的“吸引力规则”，并在其指引下，匹配企业的资源，让有限资源最大化。

这需要营造自己“长长的坡”和“厚厚的雪”，基于产业链发展、细分市场客户和企业内部资源能力的动态匹配、相互配称，构建“定位导航系统”。产业链发展，要的是企业在产业链结构中占据核心环节。当IBM从产业链维度出发，战略定位为“集成电脑服务商”时，就不再继续销售电脑；细分市场客户，要的是企业在外部市场和客户头脑中保持的一个决胜优势“位置”。例如盲盒，叠加了不可预知的猎奇欲与上瘾性；例如加多宝，选择“防止上火的饮料”定位，意味着选择“放弃”了喜欢喝咖啡、茶或汽水的顾客；内部资源能力，要的是企业从原有资源能力到战略性资源能力的新核心能力。

3. 从“忽略战略发力点”到“找到战略发力点=出血点”

企业战略中，我们常见的是追求宏大战略布局，追求类似“一体两翼、四大板块、八大业务布局”，或者“覆盖XX、XX、XX等多种业务模式，搭建一个全产业链IP联动平台”……但事实上，真正需要的是“咽喉上着刀”、“刺刀捅进去要见血”，重要的是一定要科学有效地找到一个非常小的点切入，把它做深做透，彻底地把这个桩打进去。这就是出血点，或者是小的战略发力点。

例如高德，手机导航软件成为出行刚需。“导航依赖症”的同时，高德以体验感逐步胜出。体验感源于一次经历。导航去加油站途中，搜索了一下附近的加油站，选择了其中一家加油，享受了折扣价；无意搜索了一下附近的美食，发现心仪的一家餐馆就在附近，也有优惠券。出行找景点时，也习惯了打开高德，结合距离、评价等，决定是爬山、逛公园，还是去博物馆等。分析来看，高德的战略发力点，是基于“地理位置”这一核心本领，进而做好用户体验，做到了“眼睛向外看产业”；模式上是基于业务特点，联结了一系列围绕“吃穿住行娱购”展开的精准服务；用户体验上又不花哨、不扰民，做到了“眼睛向内盯指标”。这使得地图导航业务兼具了生态黏性，这就是找到了眼和手的联结处，切入点就见血，从而成为“雌雄同体”的企业。

4. 从“战略发力点=出血点”到“营造模式突破的多个出血点”

战略规划报告中常见的模式提炼，往往是通篇最显华丽及高大上的部分。但企业的战略模式是从哪里生发出来的？小草是从一颗种子生发出来的，小鸡是从一颗胚胎滋育出来的，高大上的模式，真正需要的是找到强关联性、乃至强实操性的生发点。战略发力点的关键：刺刀捅进去就出血。战略发力点必牵引出一套模式的组合拳，所以，模式是发力点动作的上一个层面。

反之，由发力点牵引而出的模式突破，需要营造“刺刀”的多个“出血点”。——这就是模式突破的关键。例如Lululemon，针对欧美瑜伽风潮下的女性锻炼者，勉强穿着裁剪及面料极不合身的舞蹈服练习，其发力点不在于一条瑜伽服饰或瑜伽品牌，而在于针对性的面料设计，拥有9种面料技术，产出22种不同质感的面料，从核心面料Luon解决传统紧身裤存在的“骆驼趾”等问题开始，循环往复形成了“洞察消费者需求—转化为对应产品设计”模式。

再如脑白金，实质是极度务实地制造了一个个“出血点”，形成了一套见利见效的模式“组合拳”。功能上，直接针对功效，不叫褪黑色素，形象地命名为“脑白金”；客户细分上，只是针对身体机能退化、经常失眠的中老年人；产品定位上，广告精准轰炸，受众为老年人的子女；营销上，精准选择公园、养老院等老人聚集场所，免费派发，试验功效，市场上走农村包围城市路线，江阴市场做深做透，才全国扩张。尤其大国博弈下，行业存量博弈特征越来越突出，很难再找着一个“打着望远镜也看不到对手”的行业，企业在战略上集体“上移”，寻找着自身的战略支点。“破圈”的第一支箭早已奠定，第二支箭正在发射，第三支箭展开布局。企业的三级火箭，一节节破圈而出。这都是基于“出血点”的模式的现实需求，也是中国式现代化的要求。

5. 从“铺陈型策略”到“立体三维策略”

具有本质思考能力的企业家，首先思考的是“Why”（为什么）。需要清晰的是组织的目的、信仰和路线：这个组织（公司）为什么存在？该行业领域为什么需要这家公司？客户为什么要在乎这家公司？然后才是“What”（做什么）。一旦有了自身的“本质化模型”，就能走到事情的背后去，直入核心，拎起事件的本质性逻辑，对该事件的各种枝节、要素及表象统统挥起“奥卡姆剃刀”剃掉。这时，透过现象看本质，就会演进为“洞察本质看现象”。战略中常见的铺陈样式、洋洋洒洒的策略，需要形成从Know—How到Know—Why的策略方法论。

从纵向、横向、赋权赋能三个维度，构建三维策略结构。通过内外互动：从内向外打破、从外向内吸引，形成“破圈”效应，其结果导向企业的系统重塑。纵向穿透，针对的是纵向产业链各环节。从生产制造企业的供应—研发—生产—销售—服务，从工程类企业的策划—投资—建设—运营。企业要构建纵向一体化服务优势，就要植根企业自身优势环节，实现纵向服务到底，提升企业对产业链各环节的一体化支撑能力。横向裂变，针对的是横向多业务到多业态。

实现横向领域深耕，推动精准化的内部业务裂变与高效的多业态深度协同，培育更高层次产业发展新格局。我们常说的产品破圈、用户破圈、场景破圈就是其中的表现。赋权赋能，是伴随企业纵向、横向“调结构”的能力培育器或功能放大器。常常表现为：创新赋能、组织赋能、投资赋能等等。

6. 从“过去竞争优势”到“穿透多层级消费的核心竞争力”

查理·芒格在《穷查理宝典》中，给那些相互强化并极大地放大彼此效应的现象，创造了一个名词，叫“lollapalooza效应”，用意在于说明一种强大优势的来由。各种因素的影响，会相互强化并放大彼此的效应，形成指数级效应，而不是简单的线性变化。

企业的核心竞争能力，是我们常常挂在嘴边，但和企业客户交流时，又普遍存在误解的词汇。常见的误区，就是把自己的竞争优势误认为核心竞争力。例如某五金锁具龙头企业，执着于自身空转锁技术优势及生产能力，在此战略下，企业的重点任务就是沿着该空转锁芯的产业领域应用方向，例如进入保险箱领域，保险箱就是铁皮+锁芯。事实上，智能锁的出现以及产业化应用，很快打破了竞争格局。

很多成熟企业由盛转衰的源头，就是把曾经的竞争优势，当作了自身的核心竞争力。企业抵不过时代的离心力，主要是由于依赖过往的成功。因此，稻盛和夫说：能力，要用将来时。

我们认为，只有通向“链主”之路的能力，是核心竞争力，实质体现为穿透多层消费的核心能力。这是快速变幻的时代特征决定的。例如华为，为什么能穿透多个圈层？从1987年-1997年，华为的主要产品还是致力于做国内主流的通信产品；从1998年-2008年，华为已经升级为致力于做全球的通信解决方案；从2009年至今，华为已经实现从ICT到万物互联。

因为华为并不是做过往点上的放大，例如程控交换机的系统，也不是做过往线上的延伸，例如执着于不进入网络。而是能从全局上把握，从美国等发达国家产业和技术中找到最深层次的共性趋势，将其内化为企业制胜的DNA，从而能够承接更大的冲击面，让射出的箭矢一箭穿透各类需求的圈层。